René Magritte "Golconde", olio su tela, 1953

“Bisogna saper trarre da quello che siamo abituati

a guardare tutti i giorni i segreti che,

a causa della routine, non riusciamo a vedere.”

P.Coelho –Il cammino di Santiago

Sono sconcertato nello scoprire con quanta frequenza nel mondo delle aziende, private e pubbliche, l’approccio improntato al benessere sia deriso se non stigmatizzato, in quanto percepito utopico come orizzonte e inefficace nell’immediato, mentre chi lo pratica e lo sostiene - come filosofia non solo aziendale ma di vita tout court – viene etichettato, con l’intento di sminuirlo, come “buonista”, dunque non utile alla dura vita d’azienda.

Sono sconcertato perché chi ragiona in questi termini (e non sono pochi) ignora un dato di fatto: l’organizzazione in cui il benessere è il comune denominatore di ogni scelta strategica è una organizzazione votata all’eccellenza.

Questo perché il talento di ognuno, finalmente liberato dai condizionamenti e dalle limitazioni del sopravvivere, si traduce in performance potenziata, e allora il mero sopravvivere si tramuta in vivere energico e propositivo.

Le persone non sono forse più ben disposte al fare se messe nelle condizioni di voler fare più che di dover fare?

Ma si sa, nell’azienda in cui chi ha in mano il timone teme lo slancio creativo e propositivo dei propri collaboratori, percependolo come minaccia al proprio status di “padre-padrone”, l’imposizione diventa regola, e l’autorevolezza viene sostituita dal mero esercizio di autorità. Risultato: i talenti fuggono e chi rimane vive ogni giorno della permanenza in quella organizzazione come un castigo e non come un’occasione di realizzazione personale.

Osservo le persone varcare il cancello di quelle aziende che ignorano il talento e devalorizzano il benessere, e in loro non percepisco serenità, senso di appartenenza, voglia di partecipare ad un progetto condiviso. Vedo solo volti disillusi e amareggiati, passioni e desideri malinconicamente parcheggiati fuori da quell’ingresso.

Non esiste futuro per organizzazioni di questo tipo e, a voler essere sincero fino in fondo, credo sia meglio così.

Riflessioni a seguito della lettura di un libro “La fine della grande illusione”, scritto da un mio amico, Luciano Cipolletti, e da me presentato qualche giorno fa.

Brevemente: la storia è quella di Mike e della sua parabola esistenziale-professionale, percorrendo la quale l’autore fa una disamina delle varie tecniche e metodologie aziendali imperniate sull’agire manageriale che si sono succedute, fatte concorrenza e scalzate nel corso degli ultimi anni. Mike è alla ricerca del “metodo dei metodi”: la soluzione finale, per intenderci. E pare trovarla: una metodologia - anche questa! - finalizzata alla definizione del corretto obiettivo e incentrata sull’analisi dei vincoli.

Sono perplesso; anche perché penso che le tecniche di per sé non sono né buone né cattive e che di per sé servono a poco o nulla.

Ma facciamo un passo indietro.

Sappiamo che le organizzazioni sono orientate al cliente, ovvero il destinatario finale di tutti gli sforzi del management, da quello produttivo e organizzativo a quello promozionale. Il cliente viene studiato analizzato, segmentato e aggregato, e, per blandirlo, sedurlo e conquistarlo, si elaborano strategie mirate. Dopo tutto, come diceva P. Druker, il cliente dovrebbe essere “il solo vero motivo per il quale un’azienda debba esistere”.

Ma siamo sicuri che le aziende, così ben equipaggiate sul fronte esterno (quello che guarda e mira al cliente, o cittadino, o consumatore, o utente che dir si voglia), lo siano altrettanto sul fronte interno?

Non dobbiamo dimenticare che esistono dei clienti interni all’azienda che sicuramente non sono meno importanti di quelli esterni, anzi, direi di più.

Non è forse vero che l’efficacia e l’efficienza di un’organizzazione abbia origine al suo interno? Ciò vuol dire che risiede e proviene dalle singole persone che formano il tessuto organizzativo.

E a monte di tale connettività altro non c’è che l’ agire manageriale.

Un agire che implica:  COERENZA, CAPACITA’ DECISIONALE, CHIAREZZA, CONTROLLO DEI PROPRI STATI EMOZIONALI, CAPACITA’ INTERAZIONALE, EMPATIA, ASCOLTO e molto altro ancora.

Governare e indirizzare l’agire manageriale è il punto nevralgico di ogni organizzazione e il punto focale di ogni intervento strutturale.

La moltiplicazione degli approcci alla gestione manageriale lascia intuire che non esiste in fin dei conti il “metodo dei metodi” e che le varie tecniche o formule matematiche rischiano di risultare strumenti inservibili a fronte del solo vero prioritario intervento da fare: ripartire dalle persone.

L’individuo deve essere riposizionato al centro dell’indagine e concepito come interezza e non solo in relazione alla mansione svolta.

L’agire manageriale dovrebbe - in quest’ottica - essere più che mai rivolto all’interno dell’organizzazione e sempre più orientato alla valorizzazione delle sue vere e imprescindibili risorse: le persone.

Il punto è che più conosco le organizzazioni, più mi convinco del fatto che la maggior parte delle organizzazioni dimentica che alla base di ogni strategia, anche la più rudimentale, e dietro ogni cambiamento, ci sono – come propulsori e artefici – proprio loro: le persone, ovvero i collaboratori, i cosiddetti “clienti interni”.

La mia impressione è che l’interesse per le persone sia solo enunciato e, dunque, formale, e che di sostanza vera, come il rispetto e l’ascolto, ci siano solo tracce, sparse e impercettibili.